Utilizarea filtrelor decizionale în managementul de proiect

Bucuresti - 04 octombrie 2013 - Autor: Oana Nica, Supervising Associate, Business Development, EY România

Nu mai puţin de 88% dintre proiectele aflate în derulare, în orice moment, sunt în depăşire de termen, de buget, sau chiar amândouă în acelaşi timp. Mai mult, peste 65% dintre proiecte se încheie fără a-şi atinge indicatorii de cost, calitate stabiliţi. Iată de ce, în condiţiile în care firmele caută cu asiduitate eficienţa, predarea unui proiect la timp, conform bugetului şi la standardele de calitate aşteptate va fi întotdeauna o provocare pentru orice manager de proiect.

Tollgate management, adică luarea în calcul a unor puncte de evaluare intermediară, poate reprezenta o modalitate eficientă de gestiune a proiectului, prin facilitarea unor verificări ale progresului, reevaluarea riscurilor şi problemelor apărute pe parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectelor. Pentru fiecare astfel de punct de control se definesc criterii majore de măsurare a progresului, în aşa fel încât fiecare evaluare să funcţioneze după logica go/no go. În cazul în care criteriile sunt atinse, se poate trece la următorul punct de control.

Beneficiile acestei abordări sunt semnificative:

► Este o metodă excelentă de gestionare a riscului – permite analize de progres a proiectului, evaluarea măsurii în care au fost îndeplinite criteriile stabilite, deciderea momentului de demarare a proiectului

► Asigură un plan de proiect gestionabil – organizează planul în secţiuni controlabile

► Asigură o mai bună planificare – prevede etape de revizuire formală în punctele în care se aşteaptă un risc crescut

► Atribuie mai multă putere de decizie celor care conduc proiectul – abordarea managementului prin excepţie

Stabilirea etapelor de evaluare
Urmărind planificarea proiectului şi etapele sale distincte, se poate stabili unde pot să aibă loc evaluările intermediare, precum şi criteriile asociate acestora. Există două modalităţi clasice de a stabili unde pot fi amplasate etapele de evaluare intermediară: în funcţie de fazele proiectului şi în funcţie de rezultatele prevăzute în etapele cheie ale proiectului – cum ar fi, de exemplu, finalizarea definirii sistemului de proiect. Odată ce a fost identificat momentul în care va avea loc evaluarea intermediară, e bine să se facă o descriere a fiecărei astfel de etape pentru a le distinge ulterior în procesul de raportare.

Definirea criteriilor punctelor de control

Definirea unor criterii pentru fiecare etapă de evaluare intermediară permite o analiză obiectivă a progreselor înregistrate de proiect, pe baza cărora să se ia decizia dacă proiectul poate continua. Este esenţial ca toate aceste criterii să fie măsurabile. Drept criterii centrale, se recomandă fazele cheie ale proiectului şi atingerea principalelor obiective propuse. Acestea ar trebui să includă aspecte specifice ale activităţilor de management al schimbării sau de management al beneficiilor.

Întâlnirile de analiză a evaluărilor intermediare

Pe măsură ce se apropie o sesiune de evaluare intemediară, ar trebui stabilită o întâlnire formală pentru a se analiza progresul înregistrat de proiect şi pentru a se decide modul în care se va continua. Criteriile de evaluare trebuie analizate individual de toate părţile implicate, de la comitetul director, la echipa de coordonare a proiectului. Acest proces presupune validarea progresului general al proiectului în raport cu planul iniţial. Este, de asemenea, cadrul pentru o discuţie generală asupra modului în care proiectul ar trebui să se desfăşoare.

Recomandări pentru pregătirea întâlnirii de analiză a evaluărilor intermediare:

► Listaţi criteriile etapei de evaluare intermediară care va fi discutată

► Faceţi o estimare procentuală a gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu

► Oferiţi detalii suplimentare privind situaţia fiecărei etape de evaluare intermediară

► Dezvoltaţi recomandări generale pentru fiecare dintre decizii: de a merge mai departe sau nu, bazate pe progresul general şi pe criteriile etapei de evaluare intermediară.

Recomandări pentru folosirea etapelor de evaluare intermediară:

► Calendarul sesiunilor de evaluare intermediară ar trebui să fie stabilit în funcţie de etapele vizate ale proiectului

► La stabilirea criteriilor de analiză ale etapelor de evaluare intermediară luaţi în considerare: gradul de realizare a obiectivelor cheie, faza în care se găseşte proiectul, obţinerea de informaţii cu privire la progresele înregistrate de proiect

► Pentru a decide când este mai oportun să se organizeze o evaluare intermediară în cadrul proiectului, faceţi recomandări Comitetului Director

► Dacă trecerea printr-o etapă de evaluare intermediară ar putea duce la creşterea nivelului de expunere la risc pentru proiect, opriţi proiectul până sunt îndeplinite toate criteriile

► Cereţi sprijinul şi recomandările Comitetului Director pentru a trece prin etapa de evaluare intermediară

► Informaţi regulat toate părţile implicate şi gestionaţi-le aşteptările pe parcursul întregului proces de evaluare intermediară pentru a evita orice surpriză neplacută.

De-a lungul ciclului de viaţă al unui proiectului, există multe provocări de rezolvat şi multe aşteptări la care trebuie să se răspundă. Pentru a implementa cu succes un proiect, managerii de proiect adoptă metoda segmentării acestuia pe etape distincte sau etape de evaluare intermediară. Acest lucru ajută la realizarea unor verificări mai riguroase şi a unui control mai strict al progreselor înregistrate, al riscurilor şi problemelor ce pot surveni în ciclul de viaţă al proiectului. Adoptarea unei abordări de management bazat pe etape de evaluare intermediară uşurează procesul de planificare a proiectului şi permite luarea de decizii argumentate şi informate la nivelul conducerii.

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 167.000 de angajaţi în 700 de birouri din 140 de ţări şi venituri de aproximativ 24,4 miliarde de dolari în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2012. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global, iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei 500 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. De la 1 iulie 2013, Ernst & Young a devenit EY, logo-ul s-a schimbat pentru a răspunde acestei modificări, iar noul tagline al companiei este „Building a better working world”. Această redefinire a identităţii vizuale vine să reflecte noua strategie a companiei, Vision 2020. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

.

Imagini